Serie · Neurociencia y talento 03 / 06
El neuromanagement y el «buen trabajo» que activa los mismos circuitos que un incentivo económico.
Liderar es un acto biológico. Cada gesto de quien dirige deja una huella física y medible en el cerebro de su equipo. La neurociencia del neuromanagement.
He tenido jefes que conseguían hacerme mejor de lo que era. Y también he tenido alguno que, con el simple hecho de cruzar la puerta, bajaba la temperatura de toda la oficina de golpe. Lo curioso es que, en aquel entonces, yo no habría sabido explicarte el motivo. Lo experimentaba en mi propio cuerpo —en un nudo en el estómago, en la tensión de los hombros, en las ganas de desaparecer— mucho antes de poder ponerle palabras. Hoy ese motivo tiene nombre y apellidos científicos: se llama neuromanagement.
Ahora, tras volver a ser alumno a los 52 años y sumergirme de lleno en el universo de la neurociencia, por fin tengo el «porqué» científico. Y te aseguro que es mucho más serio de lo que imaginaba.
Liderar es un acto biológico. No es una metáfora bonita para adornar un manual de recursos humanos; es un hecho real. Cada cosa que un líder hace o deja de hacer —un gesto, un silencio incómodo, un correo cortante enviado a las once de la noche o un «buen trabajo» dicho mirando a los ojos— deja una huella física y medible en el cerebro de las personas que tiene delante. De esto se encarga el neuromanagement: la disciplina de dirigir entendiendo qué le pasa por dentro a la persona que diriges. Llevo media vida formando a líderes, y ha sido ahora cuando he obtenido las pruebas de laboratorio de casi todo lo que intuía en los escenarios.
El «buen trabajo» que activa los mismos circuitos que un incentivo económico.
Empecemos por el dato que más me sacudió, porque desmonta una creencia muy arraigada en el mundo corporativo: la idea de que a las personas se las motiva, casi en exclusiva, con dinero.
El cerebro humano cuenta con unos circuitos de recompensa —específicamente el núcleo accumbens y el área tegmental ventral— que liberan dopamina cuando recibimos algo que valoramos. Hasta aquí, ninguna sorpresa: un aumento de sueldo, un bono o un ascenso activan esa química del placer y del impulso. Sin embargo, la neurociencia ha demostrado algo que debería estar enmarcado en cada despacho de dirección.
El reconocimiento verbal sincero activa exactamente los mismos circuitos que el incentivo económico.
Un «lo has hecho muy bien, y sé el esfuerzo que te ha costado», dicho mirando a los ojos, produce en el cerebro de quien lo recibe una respuesta comparable a la de una recompensa material.
Piénsalo en frío. Ese jefe que paga de manera excelente pero jamás reconoce un mérito, que da por hecho lo extraordinario y solo aparece cuando ocurre un error, está dejando sobre la mesa la herramienta de motivación más barata y potente que existe. Por el contrario, aquel líder con un presupuesto modesto que sabe parar un momento y agradecer de verdad, está repartiendo dopamina sin gastar un solo euro. El reconocimiento no es buenismo; es neuroquímica pura.
El líder que daña los cerebros de su equipo.
Ahora pasemos a la otra cara de la moneda, esa parte incómoda que me hizo pensar en aquel jefe que enfriaba la oficina.
Cuando un equipo vive bajo una amenaza constante —soportando a un líder que gobierna mediante el miedo, el control absoluto o el sobresalto—, se dispara en el organismo el eje hipotalámico-hipofisario-adrenal. Este sistema inunda el cuerpo de cortisol, la hormona del estrés. En una dosis puntual, el cortisol es útil porque nos espabila. El verdadero peligro es la dosis crónica.
El cortisol mantenido en el tiempo deteriora el hipocampo (la estructura de la que dependen la memoria y el aprendizaje) y degrada el córtex prefrontal (justo el área que necesitamos para decidir bien y controlar nuestros impulsos).
Esto es demoledor: un líder que genera estrés permanente no solo amarga el día a su equipo. Está volviendo a esas personas, de forma física y medible, peores a la hora de recordar, de aprender y de decidir. Está, literalmente, dañando los cerebros que dirige. Y lo más irónico es que luego se quejará de que su gente «no rinde», ignorando por completo que él mismo es la causa neurológica de ese bajo rendimiento. Cuidar el clima de un equipo no es una muestra de blandura; es la condición biológica previa para que esos cerebros puedan pensar.
El termostato emocional de la sala.
Existe una tercera pieza que me reconcilió profundamente con la esencia más humana de mi oficio: las neuronas espejo. Son las responsables de que, al ver a alguien emocionarse, sintamos que algo se nos remueve por dentro como si lo viviéramos nosotros. Son la base biológica de la empatía y del contagio emocional.
Los estudios lo muestran con claridad: cuando un líder demuestra una empatía genuina, se activa el sistema de neuronas espejo en el cerebro de quienes le rodean, y eso construye conexión y confianza. Dicho de otro modo, tu estado de ánimo jamás se queda solo en ti. Si entras tenso a una reunión, tu equipo se tensará antes de que abras la boca. Si entras presente y sereno, esa calma se replica en los demás de forma orgánica, igual que un bostezo se contagia en una reunión aburrida. El líder es, sin proponérselo, el termostato emocional del grupo.
Como te conté en mi anterior artículo, decidimos con la emoción y la razón a la vez, nunca solo con una. Por eso, un buen líder no solo toma buenas decisiones para sí mismo; al regular su propia emoción, regula también las condiciones en las que decide todo su equipo.
En el día a día, liderar implica casi siempre decidir con información incompleta, lo que activa el córtex cingulado anterior (la región que entra en juego cuando hay conflicto entre opciones y nada está claro). El líder que tolera mal esa incomodidad la traslada a su equipo en forma de prisa y ruido. El que la sostiene con calma, da tiempo a que las cabezas trabajen bien. Por eso, la habilidad más valiosa de quien dirige no es técnica, sino emocional: reconocer, comprender y gestionar las propias emociones y las de los demás. Lo llaman inteligencia emocional; la neurociencia, simplemente, le ha puesto por fin la anatomía.
Cómo intento liderar yo ahora.
No pretendo venderte que ahora lo hago todo perfecto. Sin embargo, entender estos mecanismos ha cambiado por completo mi punto de partida.
Antes pensaba que liderar consistía en saber: tener el criterio impecable, la estrategia perfecta, la respuesta a todo. Hoy tengo claro que liderar es, antes que nada, regular.
- Regularme yo primero, porque sé que lo que llevo por dentro se va a contagiar inevitablemente, quiera o no.
- Cuidar cómo comunico una mala noticia, porque sé que la amígdala del otro la procesará como una amenaza o no según mi tono de voz.
- Reconocer los logros en voz alta y a menudo, porque entiendo el maravilloso regalo químico que eso supone.
- Bajar el nivel de miedo de la sala, porque el miedo apaga justamente las zonas del cerebro que más necesito encendidas en mi gente.
El mejor líder que recuerdo en mi vida no era el más brillante técnicamente. Era aquel que, sin saber una sola palabra de neurociencia, era capaz de crear a su alrededor las condiciones óptimas para que los demás diéramos nuestra mejor versión. Su secreto, ahora lo comprendo, estaba escrito de forma invisible en nuestros cerebros.
Liderar no es repartir tareas en un tablero. Es decidir, cada día, qué le haces sentir a tu gente mientras las hace. Y eso —que durante años algunos etiquetaron despectivamente como «lo blando»— resulta que es lo más serio, humano y científico de todo.
Artículo 3 de una serie de 6
Este es el tercero de una serie sobre cómo la neurociencia transforma nuestro liderazgo y la gestión del talento. Este es el mapa del viaje:
- Volver a ser alumno a los 52
- Decidir con el cerebro que tengo
- Liderar personas, no funciones · estás aquí
- Cuidar el cerebro es cuidar el talento
- De dónde salen las ideas
- Saber cómo funciona un cerebro obliga a algo
Autor: Lluís Serra.
Lluís Serra es conferenciante, formador y estratega especializado en neurociencia aplicada al desarrollo de personas, el liderazgo y la gestión del talento. Es también profesor universitario y coach ejecutivo, y escribe sobre todo ello en www.lluisserra.com y LinkedIn
